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[ 책소개 ]
3M, GE, 휴렛 팩커드, 닛산 등 45개의 일류 글로벌 기업 사례를 통해 위기 극복을 위한 경영혁신 전략을 소개하는 책으로 매경 이코노미에 연재되었던 내용이다. 이들 세계 최고 기업의 CEO들이 어떤 전략으로 위기를 기회로 바꾸었으며 어떻게 구조조정을 진행하였는지, 또한 각 기업별로 성공적인 혁신으로 위기를 기회로 바꾼 사례와 섣부른 혁신으로 실패한 경우를 통해 배울 점을 알려주고 있다.
초일류 기업과 그 CEO들의 경영 혁신, 위기 극복 전략, 실패 요인을 살펴보면서 경영 전략에 대한 노하우를 얻을 수 있는 책이다.
[ 저자 및 역자 소개 ]
저자 : 정선욱
서울대 중어중문학과를 졸업하고 매경이코노미에서 국제 경제와 금융을 담당했다. 현재 서울대 경영학과 대학원에 재학 중이며 자유 기고가로 활동하고 있다.
저자 : 정대용
고려대 사회학과를 졸업하고 매경 이코노미 기자로 재직 중이며 현재 글로벌 비즈니스 팀에서 일본 기업 소식과 세계 경제 이슈를 전하고 있다.
저자 : 명순영
연세대 정치외교학과를 졸업하고 한겨레신문을 거쳐 매경이코노미 기자로 재직 중이며 현재 글로벌 비즈니스 팀에서 지구촌 소식과 자동차 산업을 맡아 활동하고 있다. 서울대 경영학 석사 과정(국제경영)을 밟고 있다.
[ 책속으로 ]
스와치 - 시계를 감성적인 패션으로 만들어라
신동엽을 시인으로 기억하면 쉰세대, 개그맨으로 기억하면 신세대라는 말이 있다. 공유한 문화가 다르다는 얘기다. 시계에 관한 구분은 더 흥미롭다. 길 가다 옆 사람이 시간을 물어 볼 대 손목시계를 보면 쉰세대, 휴대폰을 보면 신세대라고 한다. 하나 더. 하나의 시계를 계속 착용하면 쉰세대, 그날 그날의 컨디션에 따라 패션시계를 번갈아 착용하면 신세대라고 한다.
현대는 감성 시대다. 시계는 시간을 알려 주는 도구에서 액세서리로 바뀌었다. 바로 이런 세상의 변화를 얼른 눈치채고 재빠르게 적응한 기업이 스와치다. 스와치는 시계를 기능적인 제품에서 시계적인 정확성에다 창조적인 디자인을 결합하여 강력한 감성적 메시지를 전달하는 패션으로 재창조했다. 스와치는 일본 제품에 밀려 고사할 뻔한 스위스 시계 산업의 자존심을 되살렸다. 원래 스위스 시계 산업은 1970년대 중반까지 난공불락이었다. 세계 시계 시장의 3분의 1을 차지했다. '시계 하면 스위스'라는 등식도 이때 성립되었다. 하지만 1970년대 후반부터 일본과 홍콩의 값싼 노동력과 대량 생산 방식이 시장을 잠식했다.
--- p.104
[ 미디어 리뷰 ]
'잘되는 기업은 이유가 있다'
지금은 세계 최고의 휴대폰 기업인 노키아. 그러나 노키아는 오늘이 있 기까지 무수한 고난을 겪어왔다. 펄프, 종이, 고무 등을 생산하는 전통 기업이었던 노키아는 1980년대 변신에 실패하면서 사장이 자살하는 사 태까지 벌어졌다. 위기의 노키아를 구한 건 요르마 올릴라 CEO였다. 올릴라의 경영전략은 2가지로 요약된다. 첫번째는 브랜드다. 핀란드라는 북구의 외톨이 나라에서 세계적인 기업을 일구어 내려면 브랜드 가치를 만드는게 관건이었다. 그는 주변의 반대를 무릅쓰고 뉴욕증시 상장을 시도했다. 결과는 성공이었다. 상장이 최고의 홍보효과를 가져다 준 것이다. 또 하나의 전략은 정확한 부품 및 생산관리였다. 이런 일이 있었다. 2000년 3월 경쟁업체인 노키아와 에릭슨의 부품을 동시에 생산하는 공장에서 불이 났다. 이때 보완 생산기지가 없었던 에 릭슨은 17억 달러의 손실을 입은 반면 노키아는 네덜란드, 일본 등의 공장에서 급히 부품을 들여와 위기를 넘겼다.
잘되는 집에는 다 이유가 있다. 매경이코노미 글로벌비즈니스팀이 쓴『위기를 기회로 바꿔라』(명순영ㆍ정대용ㆍ정선욱 공저)는 세계적인 우량 기업들의 위기극복 전략을 다룬 책이다. 국제정세에 따라 혹은 건강에 대한 현대인의 관심 때문에 순간 순간 가장 많은 위기에 처한 기업이 맥도널드다. 그러나 맥도널드는 늘 오뚝이 처럼 다시 일어났다. 맥도널드는 최대한 현지화 전략을 쓴다. 몇 가지 사례를 보자. 2001년 인도네시아에서 반미 시위가 한창일 때 일이다. 인도네시아 수 도 자카르타에 있는 맥도널드 매장 직원들이 어느 날부터 이슬람 전통 복장을 입고 손님을 맞았다. 그날 이후 자카르타에 있는 맥도널드 체인 점들은 공격을 받지 않았다. 프랑스에서 패스트푸드가 아동 비만의 원인이라는 비판이 거세게 일어난 적이 있었다. 맥도널드는 즉시 광고문구를 바꿨다. 바뀐 광고문구는 '어린이는 주 1회만 오세요'였다.
랑콤, 비오템, 랄프로렌, 조르지오 아르마니…. 모두 유명백화점 1층 매장을 차지하고 있는 화장품 브랜드들이다. 이 브랜드들은 모두 같은 회사 제품이다. 그 회사는 다름 아닌 로레알이다 . 로레알은 도대체 어떤 전략으로 유럽의 조그만 업체에서 세계 회장품 시장의 13%를 점유하고 있는 1위 업체로 성장했을까. 로레알은 화장품을 팔기 전에 문화와 이미지를 팔았다. 화장품 소비자 들은 제품의 기능보다 그 제품이 가진 이미지에 많이 좌우된다는 사실 을 간파한 것이다. 미국시장을 겨냥한 메이블린, 랄프 로렌, 레드킨 같 은 브랜드에서는 미국의 실용적인 이미지를 심었다. 제품의 모양, 색, 광고 등 모든 것을 실용성에 초점을 맞췄다. 마찬가지로 랑콤에는 프랑 스의 고전적인 격조와 아름다움을 담았고, 아르마니에는 이탈리아의 예 술성과 우아함을 담았다.
비아그라라는 히트상품을 낸 다국적 제약회사인 화이자의 전략은 '공격 경영'이다. 그들의 전술은 명확하다. 효능과 편의성을 추구하고 동종 제품 중 경쟁사들에 비해 가장 뛰어난 제품만 시장에 내보낸다는 것이다. 화이자가 대성공을 거둔 전술을 보자. 대부분의 약은 '식후 30분 1일 3 회 복용'이다. 화이자는 이걸 깼다. 음식 섭취와 무관하게 '1일 1회 복 용'으로 끝날 수 있는 약을 많이 개발해 낸 것이다.
인텔의 위기 극복도 눈물겹다. 인텔은 소비자가 직접 인지할 수 있는 제품을 생산하는 회사가 아니다. 컴퓨터 부품 생산업체였기때문이다. 소비자들은 컴퓨터 내부에 어떤 칩이 들어가는지 신경 쓰지 않았다. 그러나 인텔의 CEO 앤디 그로브는 아무리 부품업체라 해도 소비자 인지도 가 낮으면 미래를 보장받을 수 없다고 판단했다. 그는 경쟁회사가 감히 넘볼 수 없는 인지도를 소비자들에게 심어주기로 결정한다. 그것이 부품회사로서 압도적인 우위를 지키는 길이라고 판단한 것이다. 이렇게 '인텔 인사이드' 캠페인은 시작됐다. 캠페인 이후 인텔의 매출은 63%나 늘어났다. 사람들은 이제 그 부품이 어디에 어떻게 쓰이는 것인지도 모 르면서 '인텔이 들어 있어야 믿을 만한 컴퓨터'라고 생각한다. 인텔의 전략이 대성공을 거둔 것이다.
--- 매일경제 책 허연기자 (2003년 4월 7일 월요일)
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